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Warum es sich lohnt, als Erstes die Universal-Kompetenzen zu entwickeln

Warum es sich lohnt, als Erstes die Universal-Kompetenzen zu entwickeln

Ertappen Sie sich gelegentlich auch dabei, wie Sie sich mit den Schönen und Reichen, den Berühmten und Erfolgreichen, den Erfinderischen und Einfallsreichen, den Top-Shots und Millionären, den Redegewandten und Witzigsten oder mit hipen Instagramern und anderen Cracks vergleichen und dann in ein Mauerblümchen-Dasein verfallen, weil Sie denken, das schaffe ich so nie oder soweit bringe ich es wohl kaum? Das könnte unter anderem mit Ihren sogenannten Universal-Kompetenzen in Verbindung stehen. Was damit gemeint ist, erfahren Sie in diesem Blog-Beitrag.

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Schicksal oder Hoffnung?

Mit dem vorerwähnten Szenario und „Schicksal“ dürften Sie wohl nicht alleine dastehen. Das ist auch nicht weiter schlimm. „Problematisch“ ist eigentlich nur, dass wir uns stets mit den Besten und Herausragendsten vergleichen, mit Ausnahmeerscheinungen also, die nicht in das gängige Bild unseres Normalo-Daseins passen. Beruhigend ist jedoch, wie wissenschaftliche Studien belegen, dass wir uns selbst im Vergleich mit den anderen Normalsterblichen von nebenan stets besser einschätzen, als unser Gegenüber. So meinen Männer meistens, überdurchschnittlich gut Auto zu fahren oder Frauen überdurchschnittlich gut zu kochen, Studenten über höheren IQ als ihre Kommilitonen und Chefs über höhere Einkommen als andere Chefs zu verfügen.

Die Hoffnung stirbt bekanntlich zuletzt. Sie hilft uns dabei, wenn wir in das besagte Mauerblümchen-Dasein versinken oder für einmal tiefer als erwartet gefallen sind, um wieder aufzustehen und weiterzumachen. Es kann in solchen Fällen ja nur noch besser kommen, nicht wahr? Und das Schöne daran ist ja, dass wir nie auslernen und rückblickend in der einen oder anderen Form sogar von scheinbaren Miseren persönlich profitieren konnten – weil wir etwas dazugelernt haben.

Weiterbildung ohne Ende …

Mit der zunehmenden Spezialisierung und Digitalisierung kommen wir zudem nicht umhin, uns ständig weiterzubilden. Lebenslanges Lernen heisst die Devise. Berufsbilder unterliegen mittlerweile einem ständigen Wandel und müssen von Zeit zu Zeit aktualisiert werden, oder verschwinden ganz und müssen neuen Berufen weichen. Doch wie schaffen wir es, den Anschluss nicht zu verpassen? Die Antwort ist relativ einfach: Indem wir unsere Universal-Kompetenzen zunächst optimieren und verbessern.

Universal-Kompetenzen als Ausgangsbasis

Unter Universal-Kompetenzen sind jene grundlegenden Kompetenzen und Verhaltensweisen gemeint, welche im beruflichen Kontext wichtig sind. Je besser die Universal-Kompetenzen ausgeprägt sind, umso einfacher fällt es Ihnen, sich mit Veränderungen anzufreunden, mit beruflichen Herausforderungen geschickt umzugehen oder Neuland souverän zu beschreiten.

Empirische Studien auf Basis der Analyse des Verhaltens in kritischen Situationen (sog. ‚Critical Incidents‘) haben ergeben, dass es bei Fachkräften deren vier, bei Führungskräften deren sechs Universal-Kompetenzen sind, welche als entscheidend für erfolgreiches und kompetentes Verhalten erachtet werden und damit die berufliche Zufriedenheit und das berufliche Vorankommen massgeblich mitbestimmen. Es sind dies

  • für Fachkräfte:
    • die Lernkompetenz (denn ohne kommen Sie beruflich nicht voran)
    • die Problemlösungskompetenz (denn ohne gibt es keine Besserung)
    • die Teamkompetenz (denn ohne wollen diejenigen, die mitmachen, nicht lange mitmachen)
    • die Leistungskompetenz (denn ohne fehlt der dauerhafte Antrieb und es gibt nichts Fertiges)
  • für Führungskräfte:
    • die Innovationskompetenz (denn ohne gibt es keine Vision und keine Geschäftsidee)
    • die Führungskompetenz (denn ohne wird es nichts Grosses)
    • die Organisationskompetenz (denn ohne fehlt immer etwas und es gibt kein Ganzes)
    • die Sozialkompetenz (denn ohne kommt es nicht in die Köpfe und Herzen der Menschen)
    • die Teamkompetenz (denn ohne wollen diejenigen, die mitmachen, nicht lange mitmachen)
    • die Leistungskompetenz (denn ohne fehlt der dauerhafte Antrieb und es gibt nichts Fertiges).

Kompetentes Verhalten lässt sich aneignen

Wenn Sie sich jetzt gleich fragen, wie es denn um Ihre Universal-Kompetenzen bestellt ist, oder gar zum Schluss kommen, dass Ihr Verhalten diesbezüglich noch zu wünschen übrig lässt, kann ich  Sie beruhigen. Kompetentes, berufliches Verhalten kann nämlich gelernt werden und stellt eine Chance für jedermann dar. Denn, wer Kompetenz bereits lebt, hat gelernt, was er kann – wer Inkompetenz lebt, ebenfalls. Entscheidend ist folglich, zu erkennen, an welchem Punkt Sie heute stehen und was Sie unternehmen können, damit Sie Ihre Universal-Kompetenzen zukünftig zur Entfaltung bringen und in vollen Zügen ausleben.

KOMPETENZ-CHECK zur Standortbestimmung

Dazu haben wir den KOMPETENZ-CHECK in Form unserer Potenzialanalyse KOMPETENZEN geschaffen. Die strikt anforderungsbezogene Potenzialanalyse basiert auf Studien, welche der Frage nachgehen, was kompetente Fach- bzw. Führungskräfte von weniger kompetenten unterscheidet. Wer kompetente Fach- bzw. Führungskräfte beobachtet, stellt nämlich fest, dass es trotz Unterschieden vieles gibt, was diese in bestimmten Situationen tun und die weniger Kompetenten seltener oder gar nicht tun. Kompetente Fach- bzw. Führungskräfte können als Menschen sehr verschieden sein, sie zeigen in kritischen Situationen aber zielführendere Verhaltensweisen als die weniger Kompetenten.

Zum Beispiel: Lern-Kompetenz

Lern-Kompetenz benötigen Sie, um sich notwendiges Wissen und Können rasch anzueignen und einen sinnvollen, beruflichen Beitrag leisten zu können. Fachkräfte mit Lernkompetenz sind grundsätzlich offen für Neues und interessiert daran, die berufliche Kompetenz weiter auszubauen. Wenn Sie stattdessen beispielsweise eher auf das Bewährte setzen und es lieber anderen überlassen, sich mit den neuesten Entwicklungen auseinanderzusetzen oder es vorziehen, Schwierigem und Unangenehmem so lange wie möglich auszuweichen, dürfen Sie sich nicht wundern, wenn Sie eines Tages nicht mehr gebraucht werden. Ihrer Zögerlichkeit sei es dann gedankt, dass Sie stehenbleiben, statt mit hohem, berufsbezogenem Selbstvertrauen neue Wege beschreiten.

Wie Sie ein KOMPETENZ-CHECK weiterbringt

Mit der jeweiligen Potenzialanalyse erfassen wir folglich, was kompetente Fach- bzw. Führungskräfte von den weniger Kompetenten unterscheidet – was sie tun, respektive anders machen, was sie können und was sie, bezogen auf ihr Tun, denken.

Der Kompetenz-Check zeigt Ihnen anhand Ihres Potenzial-Profils, wo Sie aktuell im Vergleich zu kompetenten Fach- bzw. Führungskräften stehen – und im Potenzial-Bericht finden sich konkrete Hinweise dazu, was Sie bereits kompetent machen, was Sie noch optimieren können oder verbessern sollten. Betrachten Sie daher Ihre Ergebnisse als Chance, mehr über Ihre Kompetenz als Fach- oder Führungskraft zu erfahren, Stärken zu festigen, Entwicklungsschwerpunkte zu präzisieren, Ziele zu setzen und konkrete Massnahmen für Ihre Weiterentwicklung einzuleiten.

Der KOMPETENZ-CHECK ist mehrsprachig und in vier verschiedenen Versionen (1 x Fachkräfte, 3 x Führungkräfte) erhältlich. Für Firmenkunden gibt es zusätzlich eine Anwender-Auswertung.

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René Anderegg c/o hrm-tools.ch
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Warum Sie bei der Personalauswahl und -entwicklung auf anforderungsbezogene Tests setzen sollten

Warum Sie bei der Personalauswahl und -entwicklung auf anforderungsbezogene Tests setzen sollten

Der Bezug zu den Funktions- bzw. Stellenanforderungen ist bei Themen wie der Personalauswahl und Personalentwicklung unverzichtbar. Fehlt dieser, oder werden Tests eingesetzt, die nicht wirklich das messen, was sie zu messen vorgeben, können Sie sich nicht wirklich auf prognostische Aussagen stützen und laufen Gefahr, Fehlentscheide zu treffen. Das kann Sie bei der Personalauswahl und -entwicklung teuer zu stehen kommen. Warum das so ist und wofür anforderungsbezogene Eignungstests gut sind, erfahren Sie in diesem Beitrag.

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Wenn Sie schon typologiebasierte Persönlichkeitstests, Motiv- oder Gehirnstrukturtests einsetzen, bieten wir Ihnen jetzt mit unseren ‚Wechselwochen für Personaler‘ die Gelegenheit, zu attraktiven Bedingungen auf die KOMPETENZEN Potenzialanalyse umzusteigen. Im Gegensatz zu den vorerwähnten Verfahren, ist KOMPETENZEN strikt anforderungsbezogen, sowohl was die Formulierung der Fragen/Items wie auch die Darlegung der Ergebnisse anbetrifft. Was bedeutet folglich anforderungsbezogen im beruflichen Kontext?

Anforderungsbezug bei hoch validen Eignungstests

Ein valides Instrument ist dann anforderungsbezogen, wenn es

  1. unterschiedliche, funktionsbezogene Fragebogen und Normierungen für die verschiedenen Berufsgruppen wie bspw. Fachkräfte bzw. Führungskräfte auf den jeweiligen Führungsstufen (untere, mittlere, obere Führungskräfte sowie Nachwuchsführungskräfte) nutzt,
  2. die Fragen/Items in direktem Bezug zu den für die Ausübung benötigten Job-Anforderungen stehen und
  3. für die Personalentwicklung die beschreibenden Texte, Anregungen zur Optimierung und Verbesserung des eigenen Verhaltens im Hinblick auf die in Frage stehende Funktion in einem direkten Zusammenhang stehen.

Geringere Validität bei nicht anforderungsbezogenen Tests

Ein mancher Testhersteller hat seine Tests zwischenzeitlich neu als „anforderungsbezogen“ deklariert, obwohl sie das nicht wirklich sind. Dafür werden zu Marketingzwecken Kategorien herangezogen, die anforderungsbezogen klingen und an den gängigsten Berufsgruppen genormt sind. Problematisch an diesem Vorgehen ist, dass, wenn die Fragen/Items nicht anforderungsbezogen sind, sondern lediglich an diversen Berufsgruppen genormt werden, eine geringere Validität resultiert. Für die Personalauswahl und -entwicklung sind solche Tests folglich nicht wirklich verlässlich genug – und von Anforderungsbezug darf streng genommen in solchen Fällen nicht gesprochen werden.

Testvorgaben, die verfälschte Ergebnisse liefern

Um ein Beispiel zu machen:

Ein an Abiturienten genormter Mathematik-Test bringt bei Testvorgabe an Abiturienten eine normalverteilte Auswertung der Ergebnisse, d.h. es gibt wenige Abiturienten, die sehr schlechte Ergebnisse und ebenso wenige, die beste Ergebnisse erzielt haben. Die meisten erzielen durchschnittlich gute Ergebnisse - so sollte es sein!Normalverteilung - symmetrisch
Wenn dieser Test nun fälschlicherweise nicht Abiturienten, sondern Mathematik-Studenten vorgegeben wird, dürften die meisten damit unterfordert sein - die Ergebnisse sind nicht mehr normalverteilt, sondern linksschief, da die Aufgaben unter deren Mathe-Niveau liegen. Alle, auch die Schlechtesten schneiden gut ab.Normalverteilung - linksschief
Wenn dieser Test nun fälschlicherweise nicht Abiturienten, sondern Schulabgängern vorgegeben wird, dürften die meisten damit Probleme haben - die Ergebnisse sind nicht mehr normalverteilt, sondern rechtsschief, da die Aufgaben über deren Mathe-Niveau liegen, bzw. diese überfordern. Alle, auch die Besten schneiden schlecht ab.Normalverteilung - rechtsschief
Ebenso falsch wie fahrlässig wäre es, wenn dieser Test nun Top-Führungskräften vorgegeben würde. Auch in diesem Fall schneiden die Führungskräfte schlechter ab, weil die Aufgaben nicht für Führungskräfte relevant sind - Aufgaben aus dem Bereich Finanzplanung, Budgetierung, Cash Flow, etc., jedoch wären es. Die Ergebnisse fallen wiederum rechtsschief aus.Normalverteilung - rechtsschief

Fazit

Tests für die Personalauswahl und -entwicklung müssen anforderungsbezogen sein und dürfen nur jenen Probanden vorgegeben werden, für welche der Test anforderungsbezogen erstellt und normiert wurde, bzw. jenen, für welche der Test zuverlässig und mit hoher Validität misst, was mit ihm zu messen beabsichtigt wurde. Wenn folglich für eine bestimmte Berufsgruppe ein Test anforderungsbezogen entwickelt wurde (bspw. der vorerwähnte Mathe-Test für Abiturienten), dürfen mit dem gleichen Test nicht einfach zusätzliche Normierungen für andere Berufsgruppen erstellt und als solche deklariert oder gar verkauft werden.

Was leisten anforderungsbezogene Tests?

Wenn Sie sich im Rahmen der Personalbeschaffung oder Personalentwicklung auch schon die Frage gestellt haben, was denn die verschiedenen Instrumente überhaupt zu leisten vermögen, dürften Sie unweigerlich auf das Thema Key Performance Indikatoren KPIs gestossen sein – so wie wir auch.

Wie Sie der nachfolgenden Tabelle zu den gebräuchlichsten Rekrutierungsmethoden entnehmen können, schneiden anforderungsbezogene Tests wie KOMPETENZEN, die strikt anforderungsbezogene Potenzialanalyse, weit besser ab, als nicht anforderungsbezogene Tests. Denn erst durch den Anforderungsbezug resultiert eine hohe Validität:

Bild Kompetenzen.li Höhere Validität mit anforderungsbezogener Potenzialanalyse

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Alexandra über ‚Lean Recruiting‘

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KOMPETENZ-CHECK für Fach- und Führungskräfte – jetzt auch im Web-Shop

KOMPETENZ-CHECK für Fach- und Führungskräfte – jetzt auch im Web-Shop

Wie steht es um Ihre Innovations- und Führungskompetenz? Oder Sozial- und Team-Kompetenz? Wie Fach- und Führungskräfte ihre Kompetenz im beruflichen Kontext verbessern können, zeigt Ihnen der KOMPETENZ-CHECK, den Sie ab sofort auch über unseren Web-Shop beziehen können.

Eine bekannte Schweizerische Sonntagszeitung vermeldete kürzlich in ihrem Artikel zum Thema „Das denkt Ihr Chef“,

Über wenig wird so gerne und häufig geschimpft wie über Vorgesetzte. Hier reden für einmal vier von Ihnen – zwei Frauen und zwei Männer – darüber, wie sie ihre Mitarbeitenden sehen.

Ich möchte Ihnen an dieser Stelle allerdings nicht eine Zusammenfassung dessen anbieten, was die vier portraitierten Führungskräfte zu berichten wussten – als vielmehr darauf hinweisen, dass die Wahrnehmung einer Person zum einen immer subjektiv ist und auch davon abhängt, aus welcher Perspektive man eine Situation oder einen Sachverhalt betrachtet. Wechselt man bekanntlich nur schon den örtlichen Standpunkt, eröffnet sich eine neue Perspektive und damit möglicherweise auch eine andere Sichtweise. Kurz, es geht letztlich immer darum, wie man mit seiner Realität umgeht. Jeder ist bekanntlich seines eigenen Glückes Schmid.

Für Fach- und Führungskräfte bedeutet dies, dass es sich lohnt, nicht nur auf sich selbst zu hören, sondern sich vielmehr daran zu orientieren, was erfolgreiche und kompetente Mitarbeitende und Führungskräfte von weniger erfolgreichen oder kompetenten unterscheidet. Wissenschaftliche Studien haben diese Zusammenhänge mittels Auswertung des Verhalten in kritischen Situationen oder Ereignissen (sog. Critical Incidents) klar einkreisen können, sodass auf dieser Basis heute auch Instrumentarien zur Verfügung stehen, welche Ihre Kompetenz nicht nur zu messen vermögen, sondern auch Anregungen für die Optimierung und Verbesserung derselben liefern.

Bild KOMPETENZ-CHECK für Fach- und Führungskräfte

Machen Sie daher Ihren persönlichen KOMPETENZ-CHECK mit KOMPETENZEN, der strikt anforderungsbezogenen Potenzialanalyse und erfahren Sie, warum welche Kompetenzen für Ihr berufliches Weiterkommen wichtig sind. KOMPETENZEN kann in vier verschiedenen Versionen ab sofort auch über unsere Shop-Seite geordert werden.

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AZUBI Potenzialanalysen kennenlernen – kostenlos bis 30.09.2017

AZUBI Potenzialanalysen kennenlernen – kostenlos bis 30.09.2017

Sind Sie für die Neurekrutierung und Betreuung von AZUBIS zuständig und auf der Suche nach jungen, vielversprechenden Talenten? Die zukünftigen Fach- und Führungskräfte, welche die Geschicke Ihrer Firma massgeblich mitgestalten werden? Dann sollten Sie sich im Verlaufe der Monate August und September für das Thema ‚anforderungsbezogene AZUBI Potenzialanalysen‘, kurz: AZUBI-CHECK, etwas Zeit nehmen.

Denn für die Überprüfung des Erfolgspotenzials von einzustellenden Lehrlingen, Praktikanten oder Trainees stehen ab sofort zwei neue AZUBI Fragen-Kataloge bzw. Potenzialanalysen zur Verfügung:

  • Test AZUBI Fachexperte (Alter 15-20 Jahre)
  • Test AZUBI Verkauf (Alter 15-20 Jahre)

Der Test AZUBI Verkauf richtet sich an AZUBIS, welche eine mehrheitlich verkäuferische Tätigkeit anstreben (Verkaufsberatung im Detailhandel), wohingegen sich der Test AZUBI Fachexperte mehr an jene richtet, welche in kaufmännisch-technischen oder handwerklichen Berufen tätig werden möchten.

Bild Auszug AZUBI-CHECK

Fordern Sie daher bis längstens zum 30.09.2017 maximal 3 kostenfreie Testungen an. Mehr zu diesem Kennen-Lernen-Angebot erfahren Sie hier: http://leanrecruiting.ch/azubi-potenzialanalysen/

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Personalbeschaffung ohne Personalvermittler – wie geht das?

Zahlreich sind die Anbieter und Anwender von Bewerber-Management-Systemen, welche eine Effizienzsteigerung im Rekrutierungsprozess versprechen. Und dennoch gelingt es den Wenigsten, Ihre ‚Time to Hire‘ massgeblich, wenn überhaupt, zu reduzieren sowie auf kostenwirksame Dienstleistungen von Personalberatern und Personalvermittlern zu verzichten. Warum Sie auf Personalberater und -vermittler verzichten und wie Sie Kosten und Zeit bei der Rekrutierung einsparen können, erfahren Sie in diesem Beitrag – qualitativ bessere Bewerber inklusive.

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Kleine Episode mit einem Personaler zum Einstieg

Wie ich Ihrer Stellenausschreibung entnehmen kann, haben Sie für die Stellenbesetzung das Personaldienstleistungsunternehmen ‚ABC‘ beauftragt, obschon Sie das Bewerber-Management-System ‚XYZ‘ im Einsatz haben.

Kann es sein, dass Sie seit Einführung Ihres BMS nicht automatisch mehr Bewerber bekommen als bisher und wie gehabt auf die Unterstützung von kostentreibenden Personalberatern angewiesen sind? Auf Berater, welche ein finanzielles Interesse daran haben, dass Sie einen der präsentierten Kandidaten letztlich nehmen werden?

Die Antwort des Adressaten steht bis heute noch aus. Seltsam – oder auch nicht.

Zurück also zum heutigen Thema: Die Personalsuche und Abklärung der Eignung von Kandidaten sollte man besser nicht Personalberatern überlassen. Warum eigentlich?

Was Personalvermittler und Personalberater sagen

Gemäss dem Magazin ‚Persorama‘ der Schweizerischen Gesellschaft für Human Resources Management, Ausgabe Nr. 4, 2016, Persorama-Dossier, erlebt eine High-Skills benötigende Firma auch (Zitat)

dass wir von Personalvermittlungen zehn Profile auf Jobangebote erhalten, aber oft passen davon neun Profile gar nicht.

Das erstaunt kaum, denn Personalvermittler bieten an, wen sie anbieten können und hoffen, dass Angebotene genommen werden. Auch klar ist, dass Personalvermittler lieber mehr Kandidaten als wenige anbieten. Da Kunden wissen, dass selten Brauchbares kommt, fragen diese auch mehrere Vermittler an. Recruiter können dann bei Beschaffungsschwierigkeiten gegenüber der auftraggebenden Linienstelle argumentieren, dass nicht nur sie selbst, sondern auch verschiedene Vermittler nicht fündig werden. Das nimmt kurzfristig schon mal etwas Druck weg, löst aber das Problem nicht.

Und ein Executive Search Berater steht bei der Personalvermittlung vor neuen Herausforderungen:

Der Markt ist härter geworden. Die Mandate verändern sich qualitativ und erfordern höhere Fachkenntnisse.

Haben Sie sich schon überlegt, wie ein Personalvermittler besser als ein interner Recruiter (oder gar der Linienvorgesetzte selbst) wissen soll, was genau für eine Stelle gebraucht wird? Wegen ungebremsten Innovationen und damit einhergehender, laufender Spezialisierung und Diversifikation kennen nicht einmal die internen Recruiter die Anforderungen detailliert genug. Wie kompetent ist da dann noch ein externer Personalvermittler?

Erfolg … haben wir, weil wir Kandidaten oft schon seit dem Studium in ihrer beruflichen Vita begleiten, sie persönlich kennen und ein Vertrauensverhältnis besteht.

Haben Sie sich auch schon gefragt, ob „Leute kennen“ nicht auch der Qualität abträglich sein kann, da eben dieses vermeintliche „Kennen“ die Überprüfung der Qualität einschränkt? Personalvermittler sind Gutachter im wahrsten Sinne des Wortes: Sie achten auf alles Gute, über das jemand verfügt oder haben könnte, bzw. sich verkaufen lässt – und lassen den Rest weg.

Gerade wenn Personalvermittler jemanden lange kennen, sollten Sie misstrauisch werden. Denn, warum kennen die jemanden schon lange? Weil mit diesem Kandidaten/in immer wieder Geschäfte gemacht werden können? Alle zwei bis drei Jahre?

Ausserdem bereiten Personalvermittler Bewerber auf HR-Interviews bestmöglich vor – daher wohl auch die Bezeichnung Personal-Berater: Sie beraten die zu Vermittelnden, wie sie am besten in eine Firma reinkommen. Und beraten Kunden, wen sie an deren Stelle nehmen würden, bzw. was Recruiter dem Linien-Vorgesetzten sagen sollen. Die Bewerber machen so einen besseren Eindruck im Interview, erfüllen aber fachliche Anforderungen deswegen nicht besser.

Fazit: Die Personalsuche und Abklärung der Eignung von Kandidaten sollte man besser nicht Personalberatern und Personalvermittlern überlassen.

Denn das kann ‚LEAN RECRUITING‘ weitaus besser. Ein Verfahren, das Ihnen 2-4 Mal mehr Bewerber bringt, massiv Zeit bei der Vorauswahl spart und zusätzlich qualifizierte Kandidaten evaluiert – ohne zusätzliche Kosten für Personalberater. Mit Lean Recruiting wickeln Sie Personalbeschaffungsaufträge mit einer Zeitersparnis von bis zu 75% ab – im Vergleich zu “klassischem“ Recruiting.

Was gute Personalbeschaffung letztlich ausmacht

Die meisten Bewerber-Management-Systeme basieren auf der Standardisierung des Prozesses. Entscheidend jedoch beim Rekrutierungsprozess ist, dass der allererste Schritt, die Ansprache der potenziellen Interessenten, zielgruppenspezifisch erfolgt (was damit genau gemeint ist, erfahren Sie hier).

Mit einer standardisierten Publikation eines Stelleninserates nach dem Schema „Ihre Arbeitgeberin – Ihre Aufgaben – Ihr Profil“, dem sog. ‚Einheitsbrei-Stelleninserat‘, das sich von anderen nicht abhebt, lässt sich nicht die Neugier wecken und Bewerber dafür zu interessieren, den nächsten Schritt zu machen. Bei ‚LEAN RECRUITING‘ wäre das, den Lean Recruiting-Link zu klicken, um mehr über die in Frage stehende Stelle zu erfahren und dazu die Fragen eines „elektronischen Interviews“ zu beantworten.

Mit den Fragen werden die fachlichen und persönlichen Grundanforderungen überprüft. Anhand der Fragen erkennen Bewerber zudem schnell einmal, ob sie dem gesuchten Profil entsprechen oder nicht. Zudem werden die Fragen als positive ‚Candidate Experience‘ wahrgenommen und erfahrungsgemäss von rund 90% der Kandidaten beantwortet; Kandidaten, welche die Grundanforderungen erfüllen (rund 50-70%) durchlaufen anschliessend einen Potenzialtest, der das stellenbezogene Erfolgspotenzial evaluiert, sodass nach diesem Schritt noch rund 15% der Kandidaten verbleiben. Diese können hinsichtlich der im zweiten Schritt gestellten, zusätzlichen, abklärenden Fragen (deren Antworten erfasst werden müssen) miteinander verglichen werden, ebenso lässt sich das eingereichte CV bewerten.

Aufgrund des automatisch erstellten Rankings, müssen Sie mit Lean Recruiting selten mehr als die 10 Besten bearbeiten und lediglich die 3-4 Besten zum persönlichen Vorstellungsgespräch einladen. Das bedeutet für Sie neu ein relativ konstanter und planbarer Arbeitsaufwand für die meisten Vakanzen, unabhängig davon, ob sich Hunderte oder nur eine Handvoll oder ein Dutzend Bewerber auf Ihre Stelle melden.

Gerne kann ich Ihnen bei Interesse einen Einblick in konkrete Projektbeispiele geben.
Klicken Sie dazu bitte auf
http://www.imde.net/online
und loggen Sie sich wie folgt ein:
– Benutzername: Lean
– Passwort: +41772210221
Ich melde mich dann für die gewählte Projekterläuterung möglichst zeitnah bei Ihnen.

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Personalentwicklung: Absprunggefährdete Mitarbeitende erkennen und binden

Personalentwicklung: Absprunggefährdete Mitarbeitende erkennen und binden

Personalentwicklung setzt sich nicht nur zum Ziel, Mitarbeitende in ihrem persönlichen und beruflichen Fortkommen intern zu fördern und weiter zu entwickeln. Es geht auch darum, mit geeigneten PE-Tools zu erkennen, ob qualifizierte Mitarbeitende absprunggefährdet sind und diese mit PE-Massnahmen wieder an die Firma zu binden, bevor es zu spät ist und viel kostet. Mehr dazu in diesem Beitrag.

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Überraschende Kündigungen kündigen sich meist an

Und dann erhielten wir die Kündigung …

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Was, wenn ein hochspezialisierter Fachexperte inmitten eines Projektes plötzlich kündigt? Oder gar der hauptverantwortliche Projektleiter?

Wie schlimm ist das für Sie und Ihre Peers? Lässt sich schnell Ersatz finden? Wo und wie? Spezialisten sind bekanntlich rar, nicht wahr?

Kein einfaches Unterfangen also, umso mehr als man das so nicht erwartet hätte. Klar ist aber auch:

Kündigen tut keiner einfach so, denn ein Jobwechsel ist stressig: Viel Neues, neue Kollegen, neue Vorgesetzte, vielleicht umziehen? Und der Partner, die Familie, die Kinder, die Schule?

Ebenso erhärtet ist:
Kündigungen kündigen sich an, vorausgesetzt, Vorgesetzte und Peers hören zu, spitzen die Ohren und nehmen sich Zeit für Mitarbeitende bzw. Kollegen, die an ihre Grenzen stossen.

Absprunggefährdete wieder an die Firma binden – Kulturanalyse schafft Transparenz und Klarheit

Es lohnt sich daher, Absprunggefährdete mit geeigneten Personalentwicklungs-Tools zunächst zu erkennen und mit Personalentwicklungs-Massnahmen wieder an die Firma zu binden, bevor es zu spät ist und viel kostet.

Beispielsweise mit einer Kulturanalyse für Kader der unteren und mittleren Führungsebene, welche die wichtigsten Stärken und Ansatzpunkte für Reflektion und Entwicklung aufzeigt.

Mit der Kulturanalyse auf Basis einer Potenzialanalyse können erhebliche Leistungsunterschiede Ihrer Kader sichtbar gemacht werden.

Innovationsstarke Leistungsträger lassen sich von absprunggefährdeten Unzufriedenen klar unterscheiden, oder Leistungswillige von Demotivierten. Die Analyse zeigt auch die aktuelle Jobzufriedenheit, mögliche Kündigungsgründe sowie das Absprungrisiko eines jeden Kaders an.

Nur zufriedene Mitarbeitende mit hohem Potenzial schaffen langfristig Mehrwerte für die Firma.

Im Rückmelde- und Entwicklungsgespräch unterhalten Sie sich auch über die Befindlichkeit, Zufriedenheit und motivationalen Aspekte der Zusammenarbeit. Allfällige konkrete Massnahmen werden auf die oder den Absprunggefährdete/n abgestimmt. Dadurch erzeugen Sie Bindung und immunisieren gegen Jobangebote und Abwerbungsversuche.

Als Personaler starten Sie so eine HR-Entwicklungsoffensive und aktivieren die Leistungsreserven Ihrer Kader wie folgt:

  1. Leistungsunterschiede mit Potenzialanalyse aufzeigen
  2. Ursachen für Leistungsunterschiede verstehen
  3. Auf den einzelnen Mitarbeiter abgestimmte Massnahmen treffen.

Mehr zum PE-Tool im persönlichen Gespräch.

* * *

Sie möchten mehr über moderne Rekrutierungs- und PE-Verfahren wissen? Sie wollen die Besten gewinnen und das in kürzerer Zeit als bisher?

Melden Sie sich bei mir und ich zeige Ihnen, wie Sie mit eignungdiagnostischen Instrumenten Talente bekommen, die Ihnen jahrelang die Treue halten.

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Von Bewerbermanagement-Software diskriminiert? Jobbewerber klagt – Schmunzeln erlaubt

Dass Computer entscheiden, wer eine freie Stelle bekommt, ist rechtlich umstritten. In den USA ist ein erster Fall hängig. Statt Menschen, entscheiden in manchen Firmen Computerprogramme, welche Kandidaten für einen Job geeignet sind – auch in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Mittels von einer Software ausgewerteten Fragebögen werden passende Bewerber ausgesucht und unpassende ausgesiebt. Nach welchen Kriterien die Algorithmen arbeiten, wird aber meist nicht transparent gemacht. Nun regt sich Widerstand gegen die automatisierten Auswahlverfahren. Sie seien diskriminierend, kritisieren Gegner. Mehr dazu in unserem heutigen Blogbeitrag.

Keine Zeit? Blog-Beitrag lieber später lesen? Hier als PDF herunterladen.

Programmierer angeklagt: In den USA will deshalb ein abgelehnter Jobbewerber eine Software verbieten lassen, die seine Bewerbung aufgrund eines Algorithmus benachteiligt und abgelehnt habe, wie die «Handelszeitung» kürzlich berichtete. Kyle Behm bewarb sich innerhalb von drei Jahren bei mehreren Firmen, die alle die gleiche Software für die Bewerberselektion genutzt hatten.

Algorithmen, die in Big Data nach geeigneten Kandidaten „fischen“, basieren tatsächlich auf programmierten, intransparenten Annahmen (und damit auch auf Vorurteilen). Ganz anders jedoch operieren Recruiter, wenn sie Lean Recruiting einsetzen:

Lean Recruiting ist nicht Algorithmus-basiert. Es werden lediglich die fachlichen Voraussetzungen abgefragt und das Potenzial der Kandidaten evaluiert, so wie im Jobinterview auch:

  1. Lean Recruiting ist transparent
    Lean Recruiting basiert auf anforderungsbezogenen und erfolgsrelevanten Kriterien. Diese erscheinen im Fragebogen; einsehbar und transparent. Die Kriterien werden von den Stellenanforderungen abgeleitet, vom Hiring Manager, manchmal auch von den Peers aufgelistet und von zertifizierten Lean Recruitern zu Items und abklärenden Fragen formuliert.
  2. Lean Recruiting steht für bessere Entscheidungen und damit bessere, neue Mitarbeiter
    Lean Recruiting filtert und sortiert aufgrund anforderungsbezogener und erfolgsrelevanter Kriterien, so dass der Hiring Manager (oder Recruiter) die 10 Besten im direkten Vergleich bewerten kann. Dadurch werden die Entscheidungen besser und letztlich bessere Mitarbeiter eingestellt.
  3. Lean Recruiter sind viel schneller und arbeiten kostengünstiger als „klassische“ Recruiter
    Wer mit den Besten 10 beginnt, wird meistens schon fündig. Dadurch kann all die Zeit gespart werden, die üblicherweise zum Aussortieren von ungeeigneten Bewerbungen aufgewendet werden muss. Das sind 80 bis 90% Zeitersparnis … multipliziert mit dem Stundenansatz der Recruiter … eine stattliche Summe.
  4. Lean Recruiting bringt nicht nur mehr, sondern vor allem auch bessere Bewerbungen
    Lean Recruiting bringt 2 bis 4 Mal so viele Bewerbungen wie zuvor mit den üblichen Stellenanzeigen. Mit klassischem Recruiting bedeuten mehr Bewerbungen auch mehr Arbeit und viel mehr Bewerbungen viel mehr Arbeit. Nicht so mit Lean Recruiting. Egal, ob es 30 oder 300 oder noch mehr Bewerbungen gibt, es müssen selten mehr als die Top 10 bearbeitet werden … weil es bei Lean Recruiting meistens nicht nur einen Geeigneten, sondern sogar mehrere Geeignete gibt.
  5. Im Lean Recruiting entscheiden Recruiter und Hiring Manager, nicht Algorithmen
    Die Entscheidungen, welche die Recruiter üblicherweise in der Vorauswahl treffen, bringen Lean Recruiter dem Programm für jede Stelle mit ein paar Klicks so bei, das es sekundenschnell immer gleich ausführt, was Recruiter manuell naturgemäss viel langsamer, fehleranfälliger und je nach Tageslaune auch anders machen.
  6. Der Hiring Manager entscheidet, welche der Besten er zuerst kennenlernen möchte
    Mit wenigen Klicks erhalten diese eine Einladung zum „First Call“ … und rufen den Hiring Manager an.
    Im „First Call“ wird meistens entschieden, ob es ein „First Date“ mit dem Hiring Manager gibt.
    Und im „First Date“ wird entschieden, ob es ein Peer-Meeting gibt. Die Entscheidung, wer eingestellt wird, trifft der Hiring Manager, ev. zusammen mit den Peers.
  7. Lean Recruiting funktioniert weitgehend automatisiert
    Wenn die Entscheidung gefallen ist, dann sagt das Programm allen anderen ab, wenn es das nicht schon gemacht hat, weil die Bewerbung gänzlich aussichtslos war.
  8. Lean Recruiting: einfacher, schneller, besser, kostengünstiger als „klassisches“ Recruiting
    Lean Recruiting steht für innovativstes Recruiting, das so einfach und so schnell und so gut ist, dass Sie für rund 80% Ihrer Vakanzen schon in weniger als 3 Wochen Geeignete finden; mit einem Zeitaufwand von lediglich ca. 6 Stunden; die Bewertung der Besten und die Gespräche  der Hiring Manager mit eingeschlossen. Zu einem Bruchteil der bisherigen Kosten.

Schauen Sie sich dazu unser Kurz-Video an – Schmunzeln erlaubt:

Neugierig geworden? Interessiert? Mehr dazu auf unserer Lean Recruiting Webseite oder im persönlichen Gespräch/Telefonat.

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Recruiting Benchmark-Umfrage zu Ihrem Recruiting-Prozess

Recruiting Benchmark-Umfrage zu Ihrem Recruiting-Prozess

Ist Ihr Recruiting-Prozess noch zeitgemäss? Nehmen Sie jetzt an unserer Recruiting Benchmark-Umfrage teil und gewinnen Sie eine Stellenbesetzung mittels Lean Recruiting! Angebot gültig bis Ende Dezember 2016.

Keine Zeit? Blog-Beitrag lieber später lesen? Hier als PDF herunterladen.

Sicherlich haben Sie sich auch schon gefragt, ob Ihr Recruiting-Prozess noch zeitgemäss und vor allem auch wirtschaftlich effizient gestaltet ist. Zu oft vergisst man, die eigenen, eingefahrenen Prozesse von Zeit zu Zeit zu hinterfragen und einer Überarbeitung zu unterziehen. Mag sein, dass Sie sich und Ihrem Recruiter-Team dafür gerne etwas Zeit lassen. Doch spätestens beim nächsten Chef-Wechsel oder einer Kosten-Spar-Übung dürften Sie mit dieser Fragestellung wiederum konfrontiert werden.

Als Experten auf dem Gebiet der HR-Prozessoptimierung möchten wir Ihnen daher die Gelegenheit anbieten, diese latente Fragestellung mittels Teilnahme an unserer Recruiting Benchmark-Umfrage schlüssig zu beantworten:

  • Wie sieht der optimale Recruiting-Prozess im Zeitalter von Digitalisierung und Social Media aus?
  • Was ist die Realität und was ist die Zukunft?
  • Was haben Sie und was benötigen Sie noch, um schneller, besser und kostengünstiger zu rekrutieren?

Die Teilnahme* am Recruiting Benchmark wird Ihnen zeigen, wo Ihr Unternehmen steht und welche Optimierungsmöglichkeiten Sie für die Zukunft noch ausschöpfen können.

  • Teil I überprüft mit 18 Fragen den Recruiting-Prozess Ihres Unternehmens.
  • Teil II beinhaltet eine Potenzialevaluation für das beispielhafte Anforderungsprofil ‘Teamleiter’. Durchführungsdauer ca. 20 Minuten.

Sobald die Benchmark-Ergebnisse vorliegen, werden Sie wieder von uns hören.

Als besonderes Dankeschön erhalten Sie Ihre persönliche Auswertung der Potenzialevaluation und nehmen danach automatisch an der Verlosung für eine Stellenbesetzung mittels Lean Recruiting teil.

Klicken Sie dazu auf den folgenden Link:
Jetzt teilnehmen und Recruiting Benchmark starten (hier klicken)

Wir wünschen Ihnen viele nützliche Einsichten und drücken Ihnen die Daumen für die Verlosung.

Herzlichst, Ihr

René Anderegg c/o hrm-tools.ch
René Anderegg lic.oec.HSG
Experte für Lean Recruiting,
Eignungsdiagnostik
und
HR-Prozessoptimierungen

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* Ihre Antworten und die Auswertungen werden nach datenschutzkonformen EU-Richtlinien anonymisiert verarbeitet.

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Management Development: Kennen Sie die Bluffer und Bullshitter in Ihrer Firma?

Management Development: Kennen Sie die Bluffer und Bullshitter in Ihrer Firma?

Wenn Sie Ihre Bluffer und Bullshitter nicht kennen, laufen Sie Gefahr, die falschen zu befördern.

Keine Zeit für Management Development? Blog-Beitrag lieber später lesen? Hier als PDF herunterladen.

Banken und Ihre geschäftsführenden Repräsentanten beispielsweise geraten immer wieder mal in den Fokus der Medien, sei es wegen Unterstützung unlauterer Deals, Machenschaften, Abzockereien und anderem mehr.

Ist es der privatwirtschaftliche Setup des Unternehmens, die Globalisierung des Geschäfts, welche zu solchen Entwicklungen beigetragen haben? Oder verfügen diese Top-Manager ganz einfach nicht über das erwünschte Mass an Moral und Ethik?

Mag sein, dass bei einer regionalen oder lokalen Bank solche Risiken schon aus Gründen der strategischen Ausrichtung der Geschäftstätigkeit und des Organisationsreglementes eher als gering eingestuft werden können. Aber die Ausnahmen bestätigen ja bekanntlich die Regel. Setzt man auf die falschen Leute, kann dies ungeahnte Konsequenzen zur Folge haben. Wie setzt man folglich auf die richtigen Talente? Mit geeigneten Management Development Tools.

„Wir haben die falsche Person aus den falschen Gründen (hohe Status- und Geldmotivation und Loyalität) in unsere Flagship-Filiale gesetzt.“, so lautete das kürzliche Fazit des HR-Repräsentanten der italienischen Bank, welche im Rahmen einer Überprüfung des Talentmanagements eine PEP-Talentpool-Analyse erstellen liess. Mehr noch: „Hätten wir PEP vorher gehabt, hätten wir etliche Ausbildungsinvestitionen nicht oder anders getroffen!“.

Kennen Sie Ihre Pappenheimer wirklich?

Wodurch unterscheiden sich Bluffer und Bullshitter-Kollegen von echten Leistungsträgern? Um es gleich vorwegzunehmen: Erstere sind stark extrinsisch motiviert und verfügen daher über eine ausgeprägte Erfolgs-, Status- und Geldorientierung. Wirkliche Leistungsträger und Förderungswürde hingegen sind meist wenig extrinsisch motiviert und fokussieren weniger auf Erfolg, Status und Geld. Nachfolgend ein paar Faktoren, woran Sie Bluffer und Bullshitter von Leistungsträgern unterscheiden können:

  • Geschwätz und Gerüchte verbreitend
  • Verurteilung anderer
  • Negativität im Fokus
  • Anklagend, beschwerdeführend
  • Rechtfertigend
  • Lügen und Ausreden
  • Dogmatismus
  • Ehrlichkeit (ist offen und klar)
  • Authentizität (ist sich selbst)
  • Wohlwollen (wünscht anderen Gutes)
  • Integrität (tut, was er/sie sagt)

Und? Lassen Sie sich noch regelmässig von Bluffern und Bullshittern blenden? Sie wissen es nicht?

Nicht-Wissen kann beruhigend sein, aber rächt sich meist im Nachhinein. Für kosteneffektives Talent- und Management Development benötigen Sie keine sündhaft überteuerten Management Berater, aber geeignete Tools, die Ihnen die gewünschte Transparenz und Entscheidungssicherheit bieten, um in nützlicher First geeignete PE-Massnahmen zu treffen und umzusetzen.

Für die Analyse brauchen Sie lediglich das Talent Management-Tool auf die Sie interessierende Mitarbeitergruppe einzusetzen. Es besteht aus Talent Developer als Analysetool und Talent Manager als Auswertungstool. Mehr dazu über die vorstehenden Links oder gleich im persönlichen Gespräch.

Herzlichst, Ihr

René Anderegg c/o hrm-tools.ch
René Anderegg lic.oec.HSG
Experte für Lean Recruiting,
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